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【熱狂諸島】市原和雄氏|ますや・パパイヤフレッシュギャラリーを創業

※2017年に週刊Lifenesiaに掲載された記事です。

インドネシアで事業に熱狂する人たちの半生を紹介

プロフィール
市原 和雄 氏
PT MASUYA GRAHA TRIKENCANA 社長
1983年 拓殖大学卒業
1983年 東洋コマース入社
1987年 ますや創業
川上から川下までの食品流通強化を目指している

インドネシアとの出会い

私は、1989年に食品商社のMASUYAを創業、1995年には日本食のスーパーマーケット・「papaya(パパイヤ)」をオープンした。現在は、ジャカルタで4店舗、ブカシ、バンドン、スラバヤ、バリそれぞれ1店舗、合計8店舗を営業中だ。その他、飲食業なども手広く展開している。

事業を列記すると、まるでトントン拍子に会社が拡大してきたように思う方が、いらっしゃるかもしれない。しかし、インドネシアでビジネスを始めて、約30年の間には、ピンチの瞬間が数え切れないほどあった。信じていた人に裏切られ、すべてを失いかけたことがある。挫折したプロジェクトは、20以上。それでも、私はインドネシアとこの国に暮らす人々が大好きだ。

小学6年のときの筆者

インドネシアとの出会いは、大学生時代にまでさかのぼる。拓殖大学に入学した私は、当時、学内で一番強かった空手部に入った。ある日、部活の先輩が『三国志』を読めと言う。読書の習慣のない私だったが、先輩の命令には逆らえない。嫌々読み始めたのだが、その面白さに夢中になった。アジアと世界の歴史を、もっと知りたくなった。

1981年、学校の補助金を利用して海外ツアーへ。香港、シンガポール、インドネシアの3カ国を旅したが、私の心を捉えたのは、インドネシアだった。ジャワ島をバスや鉄道を利用して廻った。インドネシア人のおおらかさと国のサイズ感がちょうど良いと思った。

学生時代インドネシアを訪問したときの筆者
 
就職活動では、千葉県警とインドネシア専門商社の2つに内定。両親は、警察官を勧めたが、私は商社で勝負してみたかった。
結局、私は専門商社に就職する。最初の1年は国内の事務所に勤め、翌年インドネシアへ出された。それから3年、駐在員として日本の食品をこちらに輸入したり、ラタン家具などを輸出したりする業務に携わった。

そうこうして働くうちに、日本食を取り扱う食堂や小売業者から、生鮮食品を卸して欲しいという声を聞くようになった。要望に応えたくて、勤務先に、生ものの扱いを提案してみた。しかし、インドネシアには保険がないし、生鮮物の扱いは難易度が高いからとOKが出ない。会社に3回掛け合って、ダメなら自分で起業すると心に決めた。勤め先の社長から3度目のNGを告げられて、私は会社を興すことにした。26歳の頃だ。

商社マンとして、ジャカルタを駆けずり回っていたおかげで、スポンサーの目処はついていた。中華系の銀行頭取が、私の事業のオーナーになってくれるという。1987年4月1日に、初めての会社を設立した。「ますや」という社名は、実家の屋号。魚の卸売りからスタートした。前金で仕入れて、事業を少しずつ拡げていった。キッコーマン醤油、サントリー、紀文などの食品メーカーと繋がりを作り、輸入と卸、販売業を確立。取引先の飲食店のオーナーたちが、喜んでくれることがうれしかった。

創業メンバーと筆者(右)

当時、インドネシア在住の日本人は5千人弱。日本食屋は14~5軒くらいあっただろうか。板前さんの要望や不満を聞いて歩いた。私は、お金のことは、よく分からなかった。が、半年くらいで軌道に乗せられた。当時から、今に至るまで、取引が続いている企業も多い。ホテルや中華レストラン、高級店まで、顧客も商品も増えていった。

初めて、挑戦することばかりだった。インドネシア人のスタッフに、サンマやサバ、タコといった名称を教えることに手こずったりした。しかし、何もかもが楽しいのだ。すべて、うまくいっているように思えた。

二度の倒産の危機

そんなとき、定期預金に税金をかけるというインドネシア政府の政策が始まった。インドネシアよりシンガポールの銀行に預けた方が、利回りが良いという話が広まり、銀行から預金の引き出しが止まらなくなった。
銀行の連鎖倒産が起こり、オーナーの銀行は3番目に倒産した。

債権者たちは、もちろん怒り心頭だ。オーナーは集まった債権者たちを前に「私は、逃げも隠れもしない。パスポートは、あなたたちに預ける。じっくり考えて、どうするかは明日の朝、発表するから帰ってくれ」と語り、パスポートを手渡した。

パスポートがなければ、国外へは逃げられない。債権者たちは、少し安心したはずだ。しかし、その夜、彼はクルーザーに乗って逃亡した。債権者たちに預けたパスポートは偽物だったのだ。国内に居たら殺される。行方をくらませるしか、オーナーが生き延びる方法はなかったのだろう。

創業当時の従業員たちと(前列左から2番目が筆者)

オーナーと私の関係は周知の事実。債権者たちは、私のところへもやってきた。華僑や政府関係者、元軍人、弁護士や警察官……資産家たちだ。軍隊あがりの人間に「オーナーはどこだ?」と、ピストルを向けられたこともあった。

しかし、いくら債権者たちに詰め寄られたところで、どうすることもできない。私自身、その倒産した銀行にお金を預けていたのだ。「悔しいよね、私も腹立たしいよ」と正直に話をすると、分かってもらえた。そんな期間が2週間ほど続いただろうか。

風の噂に、オーナーの消息を聞いた。それから10年後、刑務所に入り、現在は静かに暮らしているらしい。
 
そのオーナーが逃げたことにより、会社の運営を断念。新たな出資者を見つけ、新生MASUYAを創設した。前身のますや時代からともに働いてきたメンバー8人とともに、日本の有名食品会社との代理契約を増やし、売上を伸ばしていった。社員数も増加、会社は順調に成長していく。

今度こそは、大丈夫……。

そう思った瞬間、私はまた奈落の底へ突き落とされる。

1997年、アジア通貨危機が起こったのだ。インドネシアの通貨ルピアの価値は、一気に6分の1まで落下。結果、日本の仕入先への支払いは、6倍に膨れ上がった。さらに、取引先との信頼関係構築のために、支払いを、「出港の90日後、クレジット契約で支払う」という条件にしていた。日ごとに、為替差損が膨れ上がっていくが、どうすることもできなかった。内部留保は使い果たし、私の個人資産も溶けた。メインバンクからの引き出しができなくなり、スポンサーも苦しんでいた。

約1300社の取引先から集金をしようにも、およそ700社は支払を拒否した。売掛金の回収が出来ぬまま、倒産や夜逃げが相次いだ。私自身の報酬は極限まで絞り、日本人社員、インドネシア人スタッフの給料も縮小した。全員、苦しみながら戦い、誰一人逃げようとはしなかった。

しかし、私は倒産を覚悟していた。

災い転じて福と成す

1997年に発生したアジア通貨危機の影響で、通貨の価値が変わり、MASUYAは、支払いが困難な状態になった。取引先からの集金も難しくなり、窮地に立たされていた。

私は、自分自身と従業員の給料を削り、死に物狂いで前進するしかなかった。数ヶ月かけてほとんどの企業への返済を完了させた頃、通貨危機の最悪の時期も終わりを告げた。

しかし、額にして1.6億円以上、2社への返済期限が迫っている。会社には、カネなんて残っていない。返済できるはずがなかった。私は、悔しさを奥歯でかみ締めた。もう、倒産するしかないのか……。

すると、返済先である太平洋貿易と三和海産の2社から「いつ頃なら、返済できるのか」と打診があった。返済期限の延長が認められたのだ。これまで、支払の約束を破らず、誠実に信頼関係を構築してきた結果の配慮だった。返済期限を2年半延長してもらい、最悪の時期を脱した。さらに、大塚製薬も助け舟を出してくれた。融資先として、りそな銀行(当時:大和銀行)を紹介してくれたのだ。今もこの3社には、感謝し続けている。
 
災い転じて福と成す。アジア通貨危機の後、倒産したり、インドネシアから会社を引き上げたりして、ライバル企業たちが消えた。さらに、ルピアが力を増していく。差益から利益が発生し、内部留保も増加。太平洋貿易と三和海産へ一括返済可能なレベルにまでなった。しかし、2社は、今後のことを考え、当初の予定通り2年半かけて返済してくれたら良いと言う。

通貨危機前の売上を10と仮定すると、危機後にはいったん2から3まで落ち込んだ。しかし、今では20くらいまで伸張した。

私には、ひとつ後悔していることがあった。通貨危機の頃、従業員たちの給料を減らしてしまったことだ。スタッフの報酬を減らすなんて、経営者として恥ずかしい。私は、内部留保が確保できた段階で、スタッフたちに一括で返済した。

さらに、余剰資金で、大塚製薬との合併会社の設立に投資し、ポカリスエットの生産工場を新設。MASUYAが扱っていたポカリスエットの量は、1989年の段階で、月に50カートンだった。が、50万カートンまで増やすことができた。

1995年、資金に余裕ができたので、日本の食材を扱うスーパーマーケット「papaya(パパイヤ)」の1号店をオープンさせた。スーパー運営のノウハウとその面白さについては、西友の杉田氏から学んだ。

スーパーマーケットの経営を始めたことで、消費者の姿が見えるようになった。私は、papayaの店内を歩き回り、お客様が商品をかごに入れてくださる姿を見ることが好きだ。レジでお金を支払い、品物を持って店から出て行かれるお客様の後姿を見送りながら、スーパーマーケットを始めて良かったなと感じている。

工業団地の中に、コンビニを作ってくれないかという話が、ある会社から持ち込まれた。人材確保や物流コストを考え、検討してみたが勝算がない。3回も断りを入れた。

MOS BURGEオープン時

しかし、なんと、4度目の申し入れがあったのだ。同胞の彼が、私を信じて頭を下げている。そこまで見込まれているのに断り続けるなんて、私はなんと狭量な男だろう。何か熱い気持ちが沸いてきた。利益なんてどうでも良い。勝てる見込みのない戦だったが、勝負に出た。結局、コンビニ経営は軌道に乗った。ほかの工業団地にも、店舗を設置。同じ道路沿いに店を増やすことで輸送費を削減することにも成功した。その他、ベーカリーショップの運営やモスバーガーのフランチャイズ展開も開始した。

ナンバー1へのこだわり

成功した事業ばかりではない。投資したものの、失敗に終わった事業の数は、20以上。トマト畑に出資したときは、広大な農地を眺めて男のロマンを感じた。しかし、うまくはいかなかった。

スーパーマーケットのお客様からの、「日本にあるような、100円均一の店があったら良いな」という声に応えて、ダイソーと提携したいと考えた。

代理店契約を願い出るための約束を取り付けようと、ダイソーに連絡を入れた。が、取り合ってもらえない。2度、3度と頼み込んだが、断られた。代理店の許可が出ないから、4度目は商品購入の申し込みをした。すると、ダイソー側が「一度、お会いしましょう」と言ってくれた。

私は、すぐにダイソーの本社がある、広島行きの飛行機を予約した。ダイソーから面会を打診されて、2日後には広島に到着。うれしさの余り、本当に飛んでいったのだ。ダイソー本社のスタッフは、私たちを歓迎してくれた。同社の矢野社長は多忙な方だ。しばらく待つことになった。私は、同行した自社従業員とともに待合室にあった雑誌やテレビを眺めていた。30分ほどすると、矢野社長が現れた。まず、苦笑しながら「(ダイソーの代理店は)儲かりませんよ」と言う。社長は、高慢さの一切ない人物だ。私は憧れの念を抱いた。話はうまくまとまった。

帰路、飛行機内で読んだ雑誌に矢野社長のインタビューを見つけた。「待っている間の様子を観察し、人柄を確認している」と記載されているではないか。一緒に出張したスタッフが、「待合室の後ろで、ウロウロされていた方が矢野社長だったんじゃないですか」と言う。確かに、そうだったかもしれないと思いつつ、予習しておかなかったことを悔いた。しかし、とにかく代理店の許可が出たことに安堵した。

DAISOオープン時

ダイソーと組んだときもそうだが、私は常にその業界のナンバー1企業と提携するようにしている。1番になれる会社とは、商品力や販売力に魅力があり、1位を獲得できるだけの理由がある。一代限りの努力ではなく、長い歴史と苦労の積み重ねにより、ナンバー1の地位を築いていたりするものだ。また、弊社以外が、1番手の企業と組んでしまえば、市場競争が厳しくなる。だから、何がなんでも1位の会社と組む必要がある。もちろん、私たち自身も1位を目指している。

1位を志す上で、欠かせないことは社員教育だ。私は、日本人社員とインドネシア人社員は、それぞれ適切な育成方法が異なると考えている。インドネシア人は、日本人と比較し、繊細なタイプが多い。だから、なるべく怒らず褒めて伸ばす。また、管理職には裁量権を与えるようにしている。もし、社員が失敗したら、私が尻拭いをすれば良い。やる気のある人間には、どんどん仕事を任せていく。

インドネシアは、私にとって最高の場所だ。この国で暮らす人々を愛している。

しかし、インドネシアでの仕事は、甘いものではない。成功するには、1年未満でボロ儲けする等という夢を見てはいけない。誠実に人間関係を作り、全力で仕事に取り組めば、お金やコネは、後からついてくる。

これからも私は、自分と会社の可能性を信じて挑戦を続けたい。

(2017年:週刊Lifenesiaに掲載)

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